往昔的全产业模式在“瘦身”中被抛弃，借外部机遇而成就的优势用尽之后，贝因美超越了同行，却迟迟无法超越自己。它该如何往更高处行走?同心多元化?产品多样化?与狼共舞?多种诱惑之下，贝因美需要做出自己的选择。
　　已经告别了15个月。11月1日，恒天然的乳清蛋白再次回到中国市场。因为去年的“肉毒杆菌乌龙事件”，恒天然与达能撕破脸皮兵戎相见。现在恒天然需要一个新的奶粉品牌来作为伙伴，以深耕中国。
　　今年8月底，恒天然宣告了对贝因美20%股权的要约收购。这会让贝因美成为中国奶粉市场第一吗?避开2008年“三聚氰胺”事件的贝因美，在行业中迅速赶超上位，已经跃居奶粉市场第三，国产品牌第一。收购的消息公布后，停牌三个月之久的贝因美迎来三个涨停。
　　市场对贝因美的利好消息太饥渴了。这家企业上市三个月后创始人隐退，在不到四年时间里换了三个董事长。当毒奶粉的影响在慢慢减淡，在奶源保证和质量承诺的驱使下，奶粉企业们在消费者面前的形象渐渐回到同一水准。当大家都不犯错的时候，外部的机遇已经均等，贝因美需要新的引擎和新的方向。
　　做一个婴童产业王国
　　早在马云之前，另外一个浙江人“册封”过“11月11日”——不是光棍节，而是“育婴专家节”。
　　1992年创建贝因美，食品专业毕业生谢宏，把自己的婴儿米粉，定义为适合中国宝宝体质的米粉。9年后贝因美总销售收入首次突破1亿元，米粉业务就已经与亨氏、雀巢三分天下。但婴儿米粉这个市场实在太小了。在当时，每年的市场容量不过5万吨，也就10亿元人民币左右。于是在2001年，贝因美又涉足了婴儿配方奶粉，7年后它将迎来一次突如其来的爆发。
　　同一年，中国加入了WTO。贝因美也在启动一个战略大构想：“同心多元化”，围绕食品产业，深挖消费群与渠道网络价值，不断丰富贝因美的产品体系。
　　以婴儿食品为中心，将自己的公司扩张并定位于“育婴专家”，针对婴儿的衣食玩乐教，提供所有的产品与服务。但凡涉及到婴儿出生、养育、教育所有范畴，这个公司都可以提供。谢宏认为：“贝因美的同心多元化，实际上是一个关联业务多元化的概念，而且这个关联业务一定是与品牌价值取向相一致的，它可以起到一个更好的资源整合、放大、增值的效果。”
　　从全球婴童产业来看，食品占产业总销售额的30%，但玩具占到了50%。而在中国，食品占到了50%以上，玩具仅占5%左右。据此形势，贝因美将主营业务划分成两大模块：第一块是食品业务，主要包括奶粉和米粉及辅食;第二块被称之为“其他”，实际囊括婴童用品、玩具、服装的生产、研发、销售以及妇幼保健、健康产业等多个日用品品类。
　　食品业务，从生产到技术和品牌营销，贝因美自己来做;用品业务，将生产、研发全部外包，自己只做品牌和渠道，设计生产由外部代工，与好孩子、贝亲等中外婴童品牌进行对抗。
　　多元化战略在终端渠道体现得最为明显。2003年，谢宏打造了“贝因美婴童生活馆”，第一家实验店在杭州开张。店内的产品涵盖了婴童的“衣食住行玩教娱”等需求，贝因美试图为母婴提供一站式的服务。2008年北京的第二家店更为典型。5000平方米的面积、“上万种国内外商品”、消费对象囊括0~6岁婴童，它称得上是“世界最大的婴童店之一”。
　　在生活馆有玩教娱乐、亲子摄影、早期教育、妈咪会所、亲子俱乐部、生养教专家咨询、感知觉统合训练等多种母婴服务。
　　这种空间是贝因美综合服务模式的外部影像。亲近市场、亲近人群，用理想嫁接商业，贝因美最早探索了早期教育和养教一体化。而创始人谢宏便成