目前许多大型医药企业都是从民营中小药企成长起来的，有一些近年来备受关注的药企在开始创业时也只是在生存线上挣扎的药业小兵而已，他们有一个共同的特质，就是选对了产业位置，且在发展过程中有明确的战略选择
　　近期，某市场研究公司的一份调查显示：中国大陆的中小企业竞争力居亚洲第一位。 


有业内人士认为：这些中小企业的竞争力来自于物竞天择的生存法则，在没有获得优先或者公平的金融、信息和服务生存环境下造就了其最强的生命力，但这种生命力并不等同于竞争力。
　　几年前，医药企业家们谈论最多的话题就是如何把企业做大做强，但是经过第一轮并购潮后，发现企业做大的愿望似乎并没有通过太多成功的案例来实现，反倒彰显出中国医药企业的竞争力不足。从企业竞争的路径来看，其竞争力不仅由横向的产业链决定，而且由企业生存的文化背景及其发展历程决定。部分药企希望通过多种力量编织全国的关系网络，从而做大，这种偏好容易排斥网络以外的竞争者，导致市场竞争的不公平；这种路径依赖会误导企业的创造力，冷落技术创新力，形成虚假竞争力；导致滥用土地和环境等公共资源，削弱企业竞争力的基础——自然环境和社会公共环境。
　　目前就整体而言，医药行业中小型企业尤其是小型民营药企依然在数量上占据绝对多数；与“规模小”相对应，民营中小药企的另一个鲜明特点就是“地方性”。虽然这些药企在全国的市场占有率很低，但却值得业界通过对其生态的了解来关注中国药企的竞争力状态。
　　他们如何选择自己的生存空间？中小药企怎样找到自己的核心竞争力？有没有中小药企通过成功的路径选择而成为“隐形冠军”？
　　战略的选择
　　衡量一个药企的竞争力要看该企业在医药市场上获取剩余价值的能力，这一能力取决于企业在产业链中所处的地位，取决于企业所拥有的生产要素与经营要素。垄断性生产与经营要素主要包括资本、核心技术的知识产权和市场营销网络，这些要素决定了企业对剩余价值的分配。
　　我们也应该看到，排除制度上的原因，目前许多大型医药企业都是从民营中小药企成长起来的，有一些近年来备受关注的药企在开始创业时也只是在生存线上挣扎的药业小兵而已，例如复星、迈瑞、药明康德、先声等等。但他们有一个共同的特质，就是选对了产业位置，且在发展过程中有明确的战略选择。
　　观察这些药企的发展过程，其战略选择大都可以分为以下四种：
　　第一，产业结构的空缺和薄弱处，就是发展的方向。中小药企根据产业结构变动以及目前产业结构某一方面的薄弱处来制定本企业的长远发展规划和措施，最关键的在于企业可以成为产业链条中不可缺少的一环，从而得到稳定的发展。这一战略又可以有几种选择：一是根据社会经济发展中产品变动的总体趋势及本地区情况，选择处于上升、扩展阶段的细分领域，确定企业的生产经营方向；二是根据本地区产业结构的特点来确定企业的发展方向；三是进入新兴行业，在“前沿”领域寻求获得优势及发展的机遇。
　　第二，依据企业自身占据的资源优势，开拓发展空间。中小药企通常依赖本地区所特有的资源优势，这些资源或者并不适宜大型药企的发展条件。例如某些中药材的产地等等。
　　第三，“夹缝”中求发展，这也是最多中小药企选择的战略。现实中，除少数技术集约型中小企业外，大多数中小企业的设备水平、技术开发能力都比较低，一般难以在同类品种上与大企业直接展开竞争。在“夹缝”中求发展的战略，就是选择产品市场开发的结合部或边缘地带，找到竞争较弱同时又具有广阔前景的某些“间隙”，开拓企业的发展空间。
　　第四，依附型经营，可以充分发挥企业的自身优势，回避弱势。所谓“依附”，就是把本企业的生产经营活动与发展相对固定地纳入或