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不过，这实在不是一件容易的事情。以软件起家的思杰，如今提供的是“应用交付的整体解决方案”，更直观地说，这家公司致力于，让分布在世界各地、“通过网络接入总部服务器”的员工和用户，能像身在总部一样，自如方便地访问总部的数据和程序。
这听起来很抽象，如果不是一名专业的软件工程师，即便花上几个小时，或许也很难明白这家公司到底能帮你做什么。孙志伟索性直接动手示范。
如果客户，网络接入的速度实在太慢，那么他就直接把电脑拿过来，现场演示。经他调试之后，即便CEO们依然不知道思杰卖的是什么，“大多数人都会觉得：这是个好东西”，孙志伟颇有些得意地说，“我们的产品服务往往涉及到一个公司大的IT系统，因此不仅仅要让CTO(首席技术官)或CIO(首席信息官)们喜欢，更重要的是要说服CEO和CFO们。”
这些时候，在旁观者的眼里，孙志伟的举动颇有些变戏法的味道。
不过孙志伟曾经看过的是更大的“戏法”，那变戏法的人是他的大老板——思杰的CEO邓普顿(Mark B. Templeton)。
随时随地
“那次我见到Mark，他拿一个U盘插到一台电脑上；而后他在那台电脑上模拟了他自己的个人电脑桌面。他说这是我们的未来。”孙志伟为之十分地欢欣鼓舞，在他看来，现在越来越多的人需要移动办公，每次出差或者休假都要带着笔记本电脑，显然是个累赘。“如果邓普顿展示的那个U盘能够上市，可以想见思杰会坐拥多大的市场。”
“随时随地”的无穷妙处，正是邓普顿2007年以来每次接受采访，都会描述的蓝图。“无论用户在什么地方、使用什么设备，都能通过各种网络连接方式，高效访问总部的程序和数据。”在邓普顿看来，全球化、灵活办公、分支机构扩张、移动性和电子商务无疑是最重要也是不会逆转的商业发展趋势，而这些则意味着对“随时随地”做生意能力的召唤。
要实现“随时随地”的理想状态，就意味着你的员工能够随时随地轻松办公，同时还意味着，即便是在中国西部偏远的一个县城里，公司有了新业务，那里的新员工也能访问总部的ERP或者SCM(供应链管理系统)系统和各类业务数据。
问题是，任何一家追求上述能力的公司，往往在一段时间后，会沮丧地发现：公司的一些分支机构拒绝使用ERP，因为访问速度慢得令人无法入手；一些公司的重要数据被竞争对手获知，而即便如此，增加带宽、升级软硬件系统所带来的IT采购费用却还在不断增加。
在孙志伟看来，迅速扩张分支机构，是大多数公司目前的首要任务。那么，“如果，你能够像电视换频道一样，在一台电脑或者其它什么设备上，不断地切换应用程序，例如这会是通过ERP来看财务数据，再一会要通过SCM来看库存；而在你下班或者离开时，一关电脑，你刚才所看的一切就都不在了，那是不是很美妙，你不需要担心公司的机密外泄。”
事实上，他所描绘的高效、安全以及低成本地实现“随时随地”接入的蓝图，正是他的老板邓普顿跟他描述的，也是思杰面向未来竞争的战略。
微软护航
事实上，邓普顿的这个战略的形成不过是近两年的事情。在此之前，这家成立于1989年的软件公司，虽然一度因高速增长而出现美国众多成长排行榜上，但也数度因为产品过于单一而陷入危机。
这些危机也绕不开“微软”对思杰态度的阴晴不定。
思杰的诞生，应该可以说是缘自IBM公司的“不感兴趣”。1989年，当时IBM公司负责OS/2(操作系统)的设计和开发的工程师Edward E. Iacobucci，希望开发出来的新一代操作能够支持多用户操作，而IBM对此毫无兴趣。随后，Iacobucci离开IBM，创建了思杰。
Iacobucci和他的伙伴绕开了IBM，通过微软获得了OS/2的许可证，并开始将他们的设想付诸实践，他们的目标是能开发出人们更容易使用的基于文本应用的OS/2。然而，他们的第一款产品Citrix MUTIUSER并不成功。这直接导致公司在创建的前三年基本不赚钱。就在公司只剩下足够维持大约30天运营的资金时，Iacobucci和当时公司外聘的CEO Roger Roberts说服微软公司投资100万美元，并在第二年获得微软授权使用NT系列产品的源代码。在这个基础上，思杰开发出了基于服务器的计算技术，较之以往基于单机的计算技术，思杰的新技术让许多人看到“瘦客户端”(Thin Client)这一想法得以实现的可能性。
这是上世纪90年代初SUN微系统公司给出的一种“异想”——开发出一种“网络计算机”(Net Computer)，只要能够接入网络，一台只拥有显示器的电脑，可以通过远程访问来像传统计算机一样运作，类似的接入终端被人们称为瘦客户端。这样的想法冲击了无数的工程师，网络计算机的实现意味着硬件资源的大量节约。
思杰的基于服务器的计算技术，不仅为它带来实现盈利的产品，同时使得思杰成为微软极其重要的ISV(独立软件开发商)。随着微软的Window系列产品的独步天下，思杰亦坐上了健康快车，并在1995年在纳斯达克IPO，鉴于微软的“护驾”和可预见的技术应用前景，思杰的股票表现出强劲的增长势头。
或许鉴于自己和IBM的力量对比转换，1997年微软开始担心身边的这家小ISV。虽然微软亦是思杰的股东，但它并不拥有思杰的核心ICA技术专利。于是，微软对外宣布将停止对思杰的授权，并开始自己着手开发类似的产品。
当时思杰在服务器应用接入这个逆基市场里，几乎是无可争议的领导者或者说是垄断者，问题是，思杰的产品十分单一，当时它几乎所有的收入都来源于现在以Presentation为名的系列产品；与此同时，它的产品是在微软对其开放部分产品的源代码的基础上开发而来的，因此它需要看微软脸色行事。在微软宣布自立门户后，思杰的股票应声下跌。
所幸的是微软并没有太多耐心，在内部的两个团队，无法在短时间内开发出媲美思杰的产品时，这位老东家又找上思杰，谈判过后，双方签订了一份长达5年的合作协议。这让思杰的股价开始攀升，并在2000年达到121美元的最高值。
随后的两年对于思杰来说，则颇具戏剧性，创业元老Edward E. Iacobucci被迫离开，公司的CEO邓普顿一度下岗，而后再度掌权。内部管理的动荡，同时微软还未明确的是否继续合作的态度，让这家公司的营业收入在2002年首次出现12.2%的负增长，从2001年的5.9亿美元下降到2002年的5.2亿美元，股价跌到5美元的历史低谷。
攻城略地
“在那一段时间里，公司内部在讨论接下来我们该往哪里去，该用什么方式走到目的地，该采用哪一种领导方式。”回想2002年前后的公司变化，邓普顿说道。
在动荡之后，邓普顿重新掌权的思杰开始了扩张，或者说是为了解决产品单一化问题。
“我们在全球开会时，邓普顿基本上不问财务数据，他问我们的是未来3-5年内，不同区域内可能会发生的变化。”孙志伟觉得这是思杰和他呆过的其它公司很不一样的地方，今年年初，邓普顿来北京，在从机场回办公室的路上，孙志伟本想谈谈大中华区的业绩表现，邓普顿的兴趣却不在这，他更感兴趣的是了解中国最近有些什么变化以及为什么。“例如，他想知道中国是不是也存在和美国一样的回声代(Echo Generation，邓普顿指的是婴儿潮那一代人的孩子，在他看来，回声一代是网络重度依赖者，也势必决定了互联网未来的发展)？”
在像个社会学家一样思考了一些重大社会发展趋势后，邓普顿将实现“简单快速、安全和低成本”的互联互通作为公司的未来。
基于这个思维，思杰开始拓宽思路，不将公司的业务仅仅局限于解决“服务器到客户端”的应用问题，它开始考虑一切与应用有关的问题：如何移动办公？如何保证数据的安全？……并开始提供解决基于网络和面向桌面的应用问题。
而这一切的能力扩张，思杰选择用并购来“自我升级”。
思杰也不例外，从2005年起的3年内，思杰花费大约6.5亿美元，先后并购了12家公司，其中最为重要的是收购了NetScaler，后者被思杰称作是在Web应用领域“第二家思杰”，“NetScaler的客户包括Google、Yahoo、MSN、Amazon、Ebay、Sin等等在内的网站，在互联网方面，它很出名。当时我们收购NetScaler时，发现它提供的技术是要实现提高网站的访问速度，同时保障网站的安全。这和我们要做的事情很相似。”孙志伟说道。
为了尽快完善产品线，邓普顿表示，2007年，思杰依然不会放慢并购的步伐。在刚过去的8月15日，这家收购“上了瘾”的公司又宣布了一笔金额达5亿美元的并购，这一次是XenSource， Inc.，一家面向企业客户提供虚拟机构技术的公司。